A contabilidade tradicional voltada à mensuração de eventos econômicos passados das organizações, contribuiu para o surgimento da controladoria com a finalidade de suprir a necessidade de simular eventos futuros, dado que as decisões do presente se concretizarão no amanhã (CATELLI, 2015).
Atualmente existem diversas ferramentas na controladoria que podem auxiliar na criação de resenhas completos de desempenho. Ela é percebida em suas diversas perspectivas apresenta condições para a geração das informações necessárias ao desempenho sustentável corporativo, reunindo ferramentas capazes de auxiliar os gestores a incorporar pensamentos voltados à sustentabilidade para a tomada de decisão.
Nas últimas décadas, fatores como o aumento da complexidade das empresas, de políticas fiscais governamentais, da diferenciação nas fontes de financiamentos das atividades e da incorporação de padrões éticos e de melhores práticas de gestão, criaram a necessidade de sistemas contábeis mais adequados a um controle gerencial efetivo e responsável na gestão das organizações (Figueiredo, 1995). Assim, identificar, mensurar, e avaliar os efeitos dos fatores críticos ambientais (Grant, 1991) e das mudanças estruturais dos setores organizacionais é, portanto, uma tarefa fundamental da área de Controladoria (Martin, 2002).
As funções da Controladoria devem ser executadas para atingir os objetivos da organização, subsidiando o processo de gestão, adequando-os a realidade do ambiente em que se insere, subsidiando a elaboração e gerenciamento de seu orçamento, extraindo informações sobre o desempenho e resultados da organização. Padoveze (2012) alude sobre a representatividade da figura do “controller” para a alta gerência da organização, como elemento central no apoio para a tomada de decisão em questões estratégicas.
A Controladoria deve apoiar a avaliação do resultado econômico e de desempenho de serviços, e incluir o estudo e o estabelecimento de padronização para os processos; gerir sistemas de informações através da organização e padronização do conjunto de informações e na construção de modelos de decisão; e, atender agentes externos, ou seja, apoiar a alta administração em suas relações com outras entidades ao analisar os impactos da legislação na instituição (Catelli, 2001).
A atividade de controladoria é realizada por um conjunto de processos organizados de uma forma lógica, mas não depende da existência de um órgão específico. Suas funções conceituais foram assim consolidadas (Borinelli, 2006):
i) Contábil – elaborar e monitorar registros contábeis, criar e interpretar demonstrativos, disponibilizar informações aos stakeholders, implementar procedimentos e políticas de controle;
ii) Gerencial-Estratégica - tem por objetivo dotar a alta administração com informações patrimoniais, financeiras, contábeis, econômicas e não financeiras, além de construir a sinergia de todas as atividades, de forma a atingir os objetivos organizacionais;
iii) de Custos - visa lançar, monitorar e avaliar custos, analisar estrategicamente novas ações, bem como os resultados de práticas já executadas;
iv) Tributária - envolve obrigações legais, fiscais e acessórias, tais como: lançamento e controle de impostos, tributos e contribuições;
v) de Proteção e Controle de Ativos – representa o controle e gestão dos bens da organização e gestão dos ativos;
vi) de Controle Interno – tem como premissa a elaboração e o gerenciamento dos sistemas de controle interno (patrimônio e interesses organizacionais);
vii) de Controle de Riscos – busca identificar, medir, avaliar, gerenciar e divulgar os riscos da organização, bem como seus impactos;
viii) da Gestão da Informação – implanta e gerencia sistemas de informações estratégicas. Não há preocupação em gerenciar a tecnologia e sim os dados e as informações.
Conclui-se que a Controladoria propiciará o aperfeiçoamento dos mecanismos internos de controle, possibilitando à organização desenvolver suas forças e potenciais, reduzir os riscos operacionais diários aos quais os gestores estão expostos e alinhar o planejamento estratégico de suas ações ao dinamismo de seu controle formal. Pois, será de grande valia para os gestores da alta administração, ao delinear ações estratégicas no campo econômico, conferindo legitimidade as ações contábeis e administrativas através de garantia, confiabilidade e conformidade, além de reduzir o grau de exposição institucional aos riscos.
REFERÊNCIAS
Almeida, L. B., Parisi, C. & Pereira, C.A. (2001) Controladoria. In. Controladoria: Uma Abordagem da Gestão Econômica–GECON, v. 2, p. 369-381. Armando Catelli (Coordenador). São Paulo: Atlas.
Borinelli, M. L. (2006). Estrutura conceitual básica de controladoria: sistematização à luz da teoria e da práxis. Tese de Doutorado em Ciências Contábeis, Universidade de São Paulo, São Paulo, SP, Brasil.
Catelli, A. (2015). Controladoria: Uma Abordagem de Gestão Econômica (2 ed). São Paulo: Atlas.
Catelli, A. (Coord.). (2001). Controladoria: uma abordagem da gestão econômica–GECON (2ª ed.). São Paulo: Atlas.
Figueiredo, S. M. A. (1995). Contabilidade e a gestão empresarial: a controladoria. Revista Brasileira de Contabilidade, 14 (93), 22 p.
Grant, R. M. (1991, Spring). The Resource-Based Theory of competitive advantage: implications for strategy formulation. California Management Review, 33 (3), 114-135.
Martin, N. C. (2002). Da contabilidade à controladoria: a evolução necessária. Revista Contabilidade & Finanças, São Paulo, 13 (28), 7-28.
Padoveze, C. L. (2012). Controladoria estratégica e operacional (3a ed.). Cengage Learning.
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